Der Humanunternehmer

Führung zeigt sich zwischen den Ansagen

Über gute Führung lässt sich leicht reden. Ob sie tatsächlich funktioniert, zeigt sich eher daran, wie mit einem Fehler umgegangen wird, wer eine Entscheidung treffen darf und ob ein Mitarbeiter ein Problem offen ansprechen kann. Gunnar Barghorn beschäftigt sich mit diesen alltäglichen Bedingungen von Zusammenarbeit.

Seine Überlegungen sind mit der Entwicklung des eigenen Stahl- und Maschinenbauunternehmens verbunden. Im Mittelpunkt steht eine menschenorientierte Organisation, in der Vertrauen, Transparenz und ein anderer Umgang mit Fehlern eine Rolle spielen. Das Thema bleibt dadurch näher am Betrieb als eine rein abstrakte Diskussion darüber, welche Eigenschaften ein idealer Chef besitzen sollte.

Menschen sind keine gleichartigen Bauteile

Ein technischer Ablauf lässt sich häufig genau beschreiben. Bei Menschen reicht die Beschreibung einer Aufgabe allein nicht aus. Erfahrung, Unsicherheit, Motivation und unterschiedliche Vorstellungen wirken mit hinein. Wer das ignoriert, wundert sich später über Widerstände, die aus seiner Sicht gar keinen vernünftigen Grund haben.

Das bedeutet nicht, dass jeder Wunsch erfüllt werden muss. Ein Betrieb hat Aufgaben, Verpflichtungen und wirtschaftliche Grenzen. Interessant ist vielmehr, ob diese Bedingungen verständlich sind und ob Mitarbeiter innerhalb dieses Rahmens ernst genommen werden. Verantwortung kann nur dort wachsen, wo sie tatsächlich zugelassen wird.

Wenn jemand für ein Ergebnis einstehen soll, aber für jeden kleinen Schritt um Erlaubnis bitten muss, passt beides nicht zusammen. Solche Widersprüche sind für mich eine wichtige Frage an jedes Führungsmodell. Entscheidend ist weniger die moderne Bezeichnung als das, was im Arbeitsalltag wirklich möglich ist.

Fehler offen ansehen

Der Umgang mit Fehlern gehört zu den Stellen, an denen sich die Qualität einer Zusammenarbeit besonders deutlich zeigt. Wenn zuerst nach einem Schuldigen gesucht wird, besteht ein starker Anreiz, Schwierigkeiten möglichst spät zu melden. Das kann einen kleinen Fehler erst zu einem größeren Problem machen.

Ein anderer Umgang heißt allerdings nicht, Nachlässigkeit einfach hinzunehmen. Man muss klären können, was geschehen ist, welche Bedingungen dazu beigetragen haben und was künftig anders laufen soll. Eine ehrliche Aufarbeitung kann durchaus unbequem sein, ohne jemanden vorzuführen.

Barghorns Ansatz lädt dazu ein, diese Unterscheidung ernst zu nehmen. Die Frage ist nicht, ob ein Betrieb freundlich wirken möchte. Es geht darum, ob Informationen rechtzeitig ankommen und Verbesserungen tatsächlich möglich werden. Vertrauen hat damit auch eine sehr praktische Seite.

Leichtigkeit ohne Schönreden

Der Gedanke einer leichteren Zusammenarbeit ist ansprechend, sollte aber nicht mit Konfliktfreiheit verwechselt werden. Unterschiedliche Interessen verschwinden nicht, nur weil ein Unternehmen menschenorientiert geführt werden möchte. Auch faire Entscheidungen können für einzelne Beteiligte unangenehm sein.

Dazu kommt, dass ein beschriebenes Unternehmensbeispiel unter bestimmten Voraussetzungen entstanden ist. Größe, Branche, Geschichte und die beteiligten Menschen beeinflussen, was funktioniert. Es wäre deshalb zu einfach, einzelne Maßnahmen herauszunehmen und dieselbe Wirkung an jedem anderen Ort zu erwarten.

Ich würde die Lektüre eher als Anlass sehen, die eigenen Regeln zu hinterfragen. Welche Kontrolle verhindert wirklich einen Fehler, und welche wird nur aus Gewohnheit beibehalten? Wo fehlt Klarheit, obwohl eigentlich mangelnde Motivation vermutet wird? Solche Fragen lassen sich auch stellen, ohne den gesamten Betrieb nach einem fremden Vorbild umzubauen.

Gerade darin liegt der praktische Wert. Führung wird nicht als besondere Haltung des Chefs behandelt, die alle anderen nur spüren müssen, sondern als etwas, das sich in der Organisation und im täglichen Umgang wiederfinden muss.

Fazit