Die stille Revolution

Eine Rückmeldung, die nicht ins Selbstbild passt

Bodo Janssens Ausgangspunkt ist keine Erfolgsgeschichte, in der der Chef von Anfang an alles richtig gemacht hat. Eine Mitarbeiterbefragung im eigenen Unternehmen fiel so deutlich aus, dass er seine Rolle grundsätzlich überdenken musste. Die Rückmeldung der Belegschaft passte offenbar nicht zu der Vorstellung, die er selbst von seiner Führung hatte.

Daraus entwickelte sich ein persönlicher Veränderungsweg, den Janssen mit Fragen nach Sinn und Menschlichkeit in der Arbeit verbindet. Die Erfahrungen aus der Hotellerie und seine Beschäftigung mit klösterlichen Denkansätzen bilden den Hintergrund. Der Text ist entsprechend persönlich geprägt und keine neutral aufgebaute Übersicht verschiedener Führungsmodelle.

Absicht und Wirkung

An diesem Ausgangspunkt ist für mich vor allem die Lücke zwischen Absicht und Wirkung interessant. Eine Führungskraft kann überzeugt sein, Verantwortung zu übernehmen und den Betrieb voranzubringen. Mitarbeiter können dasselbe Verhalten als ständiges Eingreifen oder fehlendes Vertrauen erleben.

Beides lässt sich nicht dadurch klären, dass der Chef seine gute Absicht noch einmal erklärt. Er muss zunächst verstehen, was tatsächlich ankommt. Das ist unbequem, weil eine kritische Rückmeldung schnell wie ein Urteil über die ganze Person wirken kann. Trotzdem betrifft sie zunächst eine bestimmte Art zu handeln.

Gerade deshalb reicht es nicht, Mitarbeiter nur gelegentlich nach ihrer Meinung zu fragen. Sie müssen auch erkennen können, dass eine ehrliche Antwort nicht gegen sie verwendet wird. Andernfalls erhält man eher die Rückmeldung, die gefahrlos erscheint, als diejenige, aus der sich etwas lernen ließe.

Sinn muss im Arbeitsalltag vorkommen

Janssen stellt die Frage nach dem Menschen in der Organisation in den Mittelpunkt. Arbeit soll nicht ausschließlich über Zahlen, Vorgaben und Kontrolle verstanden werden. Die Beschäftigung mit Sinn ist dabei mehr als eine freundlichere Beschreibung des Unternehmenszwecks.

Allerdings muss dieser Anspruch im Alltag überprüfbar bleiben. Wenn jemand ständig überlastet ist oder seine Aufgaben nicht vernünftig erledigen kann, hilft ein Gespräch über Sinn nur begrenzt. Arbeitsbedingungen, Zuständigkeiten und der Umgang miteinander gehören dazu. Sonst entsteht eine schöne Sprache über ein unverändertes Problem.

Für mich liegt genau hier die wichtige Verbindung zur Führung: Wer Menschen ernst nehmen möchte, muss auch die Hindernisse ernst nehmen, die sie bei ihrer Arbeit beschreiben. Das bedeutet nicht, dass jeder Wunsch erfüllt werden kann. Es bedeutet, die Rückmeldung nicht schon deshalb abzuwehren, weil sie zusätzliche Arbeit macht.

Ein persönlicher Weg, kein Umbauplan für jeden Betrieb

Die Verbindung von Unternehmertum und innerer Auseinandersetzung gibt dem Text seinen besonderen Charakter. Sie kann anregen, muss aber nicht in derselben Form übernommen werden. Nicht jeder braucht denselben Zugang zu Selbstreflexion, und nicht jedes Unternehmen hat die gleichen Voraussetzungen.

Auch eine menschenorientierte Führung bleibt mit wirtschaftlichen Entscheidungen und Konflikten konfrontiert. Der Anspruch macht schwierige Gespräche nicht überflüssig. Er verändert eher die Frage, wie sie geführt werden und welche Verantwortung dabei die Führungskraft selbst trägt.

Ich würde Janssens Geschichte deshalb nicht als Beleg lesen, dass sich alle betrieblichen Schwierigkeiten durch einen persönlichen Haltungswechsel lösen lassen. Manche Probleme brauchen zusätzliche Fachkenntnisse, andere Arbeitsabläufe oder ganz konkrete Ressourcen. Die Bereitschaft, bei sich selbst anzufangen, kann dafür wichtig sein, ersetzt diese Arbeit aber nicht.

Gerade mit dieser Grenze bleibt der Gedanke stark. Bevor man erklärt, was bei anderen anders werden müsste, lohnt sich die Frage, welchen Anteil die eigene Art der Führung an der Situation hat. Das verlangt mehr als eine neue Führungsformel.

Fazit